En un país donde el gasto en salud crece sin traducirse en bienestar, donde los hospitales se expanden mientras las dolencias se multiplican, y donde los debates sobre cobertura se agotan sin cuestionar el valor de lo cubierto, es urgente volver a pensar el sistema de salud desde otras lógicas. No bastan ajustes marginales. Necesitamos una transformación de fondo, que comienza por mirar la salud no sólo como un derecho o un servicio, sino como un sistema económicocomplejo, con agentes racionales, incentivos distorsionados y capacidades subutilizadas (Arrow, 1963; Zweifel et al., 2009).
Una lectura del desencuentro sanitario
El sistema de salud dominicano revela graves distorsionesque se traducen en pacientes que no pueden elegir libremente, médicos atrapados en esquemas de pago que premian la cantidad y no la calidad, aseguradoras enfocadas más en reducir riesgos financieros que en mejorar resultados sanitarios, y reguladores más atentos a lo formal que a lo funcional (WHO, 2010; OPS, 2019).
El resultado se revela en las decisiones individuales que, aunque racionales en lo inmediato para cada actor, terminan generando asignaciones ineficientes de recursos, desperdicio de talento, duplicación de esfuerzos, y una estructura de costos que penaliza la prevención y privilegia lo hospitalario. El modelo actual, centrado en eventos agudos y con incentivos fragmentados, convierte a la enfermedad en el motor del sistema. El bienestar, en cambio, sigue sin un modelo de negocio definido (Zweifel et al., 2009).
Un horizonte transformador
Pero más allá de los mercados imperfectos, hay otro tipo de falla estructural, la ignorancia institucionalizada. La salud dominicana no sólo sufre por falta de recursos, sino por el desperdicio sistemático de conocimiento. Historias clínicas que no se comunican entre niveles de atención. Profesionales formados en competencias que nunca aplican. Decisiones clínicas tomadas a ciegas por falta de interoperabilidad de datos. Instituciones que no aprenden ni se conectan entre sí (Coe & Van Gorp, 2020; OECD, 2001).
Lo que genera valor no es tanto el equipamiento o la infraestructura, sino la capacidad de crear, compartir y aplicar saberes (Drucker, 1993) y ahí el sistema dominicano está rezagado. No hemos transitado aún de la burocracia sanitarista a los ecosistemas inteligentes de salud (CEPAL, 2025).
Un ecosistema de innovación y valor
Reformar el sistema implica mucho más que cambiar tarifas o aumentar presupuestos, requiere cambiar el paradigma, pasar de modelos lineales, verticales y fragmentados a sistemas interconectados, basados en información, colaboración y resultados. Modelos donde la prevención no sea un apéndice sino el núcleo; donde el médico familiar sea una figura estratégica y no decorativa; donde los datos clínicos sean insumo para decisiones, y no archivo muerto; donde las ideas disruptivas sean bienvenidas, incluso si incomodan (Christensen et al., 2009; Laloux, 2014).
Se necesita pasar del trabajo rutinario al trabajo cognitivo de alto valor. De esquemas coercitivos a liderazgoscolaborativos y de estructuras administrativas obsoletas a organizaciones exponenciales, con foco en la experiencia del paciente, la resolución efectiva de problemas de salud, y la sostenibilidad del sistema (Mintzberg, 2002).
Esto no es una utopía teórica. Países como Estonia, Chile y Costa Rica ya han iniciado este tránsito con reformas orientadas al conocimiento, la digitalización, la atención primaria robusta y los pagos por resultados (WHO, 2010; CEPAL, 2025).
Los agentes económicos y sus dilemas
En este ecosistema agotado, cada actor está llamado a repensarse. El paciente no puede seguir siendo un sujeto pasivo atrapado entre exclusiones de cobertura, decisiones impuestas y barreras invisibles; necesita ser empoderado con información clara, herramientas digitales accesibles y opciones reales para decidir sobre su salud. El proveedor de servicios, por su parte, debe abandonar la repetición mecánica de actos clínicos y evolucionar hacia un uso estratégico del conocimiento, apoyado en plataformas digitales, inteligencia clínica, sistemas interoperables y procesos de mejora continua. No basta con acumular experiencia, es necesario transformarla en innovación organizacional.
La aseguradora también debe salir de su visión actuarial estrecha, donde el riesgo es un costo a contener, y asumir un rol más activo en la generación de valor en salud. Esto implica transitar hacia modelos de riesgo compartido, que premien resultados poblacionales y sostenibilidad a largo plazo, y no simplemente la contención del gasto inmediato. Finalmente, el Estado debe dejar de comportarse como un mero controlador normativo, atrapado en procedimientos, y asumir el papel de orquestador de inteligencia sanitaria y para ello debe integrar sistemas, facilitar la innovación, evaluar desempeño con datos verificables y escalar las experiencias que realmente funcionen (OECD, 2001; OPS, 2019).
Una política pública de salud basada en el conocimiento
Avanzar hacia una política pública de salud basada en el conocimiento requiere dejar atrás la visión fragmentada de intervenciones aisladas y asumir una estrategia sistémica, orientada a generar valor real para las personas. En lugar de replicar estructuras rígidas y verticales, urge impulsar modelos organizacionales más flexibles, centrados en el paciente, capaces de adaptarse a contextos diversos y responder con agilidad a los desafíos sanitarios. Esto implica no sólo rediseñar procesos, sino transformar la forma en que concebimos y gestionamos el cuidado, conectando niveles, eliminando redundancias y articulando trayectorias de atención más inteligentes y humanas.
La inversión en tecnologías habilitadoras como la interoperabilidad clínica, los sistemas de información en red, la analítica avanzada y las plataformas de historia clínica única debe dejar de ser un lujo para convertirse en la columna vertebral del sistema. Sin datos integrados no hay decisión acertada, y sin colaboración efectiva no hay salud sostenible.
En paralelo, es indispensable la creación de fondos específicos para innovación sanitaria, que permitan financiar prototipos, pilotos y escalamiento de soluciones tecnológicas, organizacionales o comunitarias con base en evidencia y potencial de impacto.
Reformar también implica mirar hacia la educación médica, que debe dejar de formar técnicos aislados para convertirse en una escuela de líderes clínicos con visión de sistema, competencias digitales, pensamiento crítico y capacidad para generar transformaciones reales desde su práctica. Todo esto debe medirse con nuevas métricas, no basta contar consultas o camas disponibles; necesitamos indicadores que reflejen años de vida ganados con calidad, equidad territorial en el acceso y resultados tangibles en la experiencia del usuario (Drucker, 1993; Coe & Van Gorp, 2020; SISALRIL, 2024).
Del cansancio institucional a la imaginación estructural
La salud dominicana no está sólo enferma por dentro, también está extenuada por fuera.
Hemos heredado un sistema capturado por prácticas institucionales repetitivas, que priorizan su propia supervivencia por encima del bienestar colectivo. Pero aún estamos a tiempo de replantearlo desde sus raíces y devolverle su sentido original, el cuidar la vida.
No podemos esperar resultados distintos con el mismo modelo de atención, ni podemos seguir gestionando un sistema enfermo con métodos anclados en el siglo XX. Necesitamos una salud pensada desde el conocimiento, la creatividad y el valor real. Todo esto comienza por preguntarnos no cómo extender lo que ya tenemos, sino cómo construir algo radicalmente distinto, más inteligente, más humano y verdaderamente sostenible.
Más que reparar estructuras agotadas, debemos atrevernos a rediseñar el sistema desde sus cimientos, con visión de largo plazo, inteligencia colectiva y compromiso con el bienestar común.
Referencias
Arrow, K. J. (1963). Uncertainty and the Welfare Economics of Medical Care. American Economic Review, 53(5), 941–973.
Christensen, C. M., Grossman, J. H., & Hwang, J. (2009). The Innovator’s Prescription: A Disruptive Solution for Health Care. McGraw-Hill.
Coe, I. M., & Van Gorp, A. F. (2020). Digital health ecosystems: A framework for sustainable innovation in health care. Journal of Medical Internet Research, 22(9), e20156.
CEPAL. (2025). América Latina y la Agenda 2030 a cinco años de la meta: ¿cómo gestionar las transformaciones?LC/FDS.8/3.
Drucker, P. (1993). Post-Capitalist Society. HarperBusiness.
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.
Mintzberg, H. (2002). Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice Hall.
OECD. (2001). The New Economy: Beyond the Hype. OECD Publishing.
Organización Panamericana de la Salud (OPS). (2019). La salud universal en el siglo XXI: 40 años de Alma-Ata.
SISALRIL. (2024). Boletines Estadísticos del Seguro Familiar de Salud (SFS). República Dominicana.
World Health Organization. (2010). Health systems financing: The path to universal coverage. WHO Press.
Zweifel, P., Breyer, F., & Kifmann, M. (2009). Health Economics (2nd ed.). Springer.
